在羅振宇的2019跨年演講上，他說，中國經濟到了一個節點，從電梯模式切換為攀巖模式。為什么？坐電梯多輕松，為什么要去辛苦的攀巖，一不小心還可能跌落山底。那是因為過去40年，我們的GDP高速增長，每年平均增速9.5%左右，甚至一段時間10%以上。搶得快的，多拿一些；搶得慢的，少拿一些。滿地黃金，不是你的就是我的。可是現在呢？2019年的GDP可能是百分之六點幾。這也就是為什么大家覺得生意越來越難做，因為過去都是增量生意，沒有關心存量。那么想改變，想在這場新的競爭中找到抓手，攀巖成功，怎么辦？一旦你加入時間軸，用俯視的眼光看待歷史的變遷，就會發現，世界永遠都在進化，從不停歇。 這時你的產品，就像我們每個人、每個企業一樣，也有了自己的生命周期。我們把它分為四個階段：投入期，成長期，成熟期和衰退期。 有一天，你覺得你洞察了用戶的需求，決定投入時間、資源，并開始做一款產品。 用戶不會為你的夢想買單，用戶只會為他們的需求買單。那么，恭喜你，你的產品是真的滿足了一部分用戶的需求，而不是停留在“你覺得”階段。 其實，大部分創業公司都倒在了投入期。那對進入成長期的你，意味著什么？ 通過擴大市場規模，讓更多的用戶認可你，認可你的產品價值，你就進入了成熟期。 到了這個階段，你會發現，你終于賺錢了，你的利潤開始穩定了。 這個時候，對你來說最重要的就是，要優化你的供應鏈、優化你的生產結構、優化產品功能。無論你愿不愿意，你的產品一定會進入第四個階段，也就是衰退期。 不要奢望這樣一種可能性，你做一款產品，可以吃100年?？煽诳蓸愤@種極少數的個例可以，你是做不到的。 所以，在決定做一款產品的第1天，你就要想清楚，你的產品最終將怎么死去。 你也看到了，在這個模型圖上，除了這4個周期，還有幾條彩色的、實的、虛的線。 那是因為產品生命周期對不同階段的企業有不同的側重點，所以我在上面畫了6條特別重要的線，希望能夠更清晰地解釋這個模型。 這6條線分別是：銷售、成本、價格、創新能力、競爭對手、利潤。 它的特點就是，一旦你的產品生產出來，那么價格就是一路向下。確實，華為手機這兩年，價格越來越高。那是華為的新手機比老款手機貴了。它的每一款新手機的價格，隨著時間的推移還是往下走的。所以這是價格的特點，大部分產品的價格是一路向下的。 你一定發現了，這條線是在成長期才開始有的，到了成熟期達到頂峰。 對，確實沒有人跟你競爭，因為你不賺錢。很多人就在旁邊看著你，看你花錢在教育市場，在摸索模式。所以這個時期也叫壟斷期。 可一旦你的產品開始賺錢，進入成長期，到了成熟期，那么競爭對手一定紛至沓來。 我們在創業的時候，你會發現，你是感覺不到競爭對手的，因為你總是在挑戰別人。可是等你一旦賺錢，你就變成了被挑戰者，你就變成了幫人花很多錢在試商業模式、試產品形態，幫別人省掉所有東西。 那銷售、成本、創新能力、利潤這幾條線又是什么意思呢？ 不著急，這幾條線，我想在下面解釋產品生命周期不同階段時再細說。作為企業家，作為創業者，當我們加上時間軸，用俯視的眼光看產品變遷，在不同階段的時候，我們的重心又該是什么呢？ 接下來，我們就分別按照產品生命周期的不同階段，聊一聊哪條線最重要。在投入期，價格、銷售、成本、創新能力、利潤哪條線最重要？ 經常有創業者朋友會說，創新能力、研發能力那是需要雄厚的資金和人才儲備的，那是大公司才能做的事。 并不是。如果你仔細思考并追求極致，你會發現，你身邊的每一個行業，每一樣產品，其實都值得被重做一遍。 我自己不怎么用紙質筆記本，所以都放在書架上或者分給辦公室的同學們了。 1）筆記本的背頁，是一個充電寶，有三種接口，藏的完全看不出來； 我們常說，一切商業的起點，都是消費者獲益。你心中裝的是產品，還是用戶？ 所有的產品，在未來一定會越來越便宜。便宜是因為效率更高，而不是犧牲利潤。 但其實這些朋友所說的全新的產品，如果用戶認可，那本質上也有30%的成本降低。 比如，人類發明汽車。之前沒有汽車，坐的是馬車。那這種創新是降低了30%成本嗎？ 所有的產品，都是用來解決問題的。問題，都是有定價的。 比如，汽車是解決什么問題的？是把人從A送到B。過去是怎么去的？馬車。我坐馬車，從A到B的各種成本（費用，時間，舒適度，自豪感，等等）之和，就是這件事的總成本。 過去坐馬車去，比如花了10元錢。但如果把隱形成本都加上（時間，舒適度，自豪感，等等）都加上，其實可能一共價值100元錢。 注意，這是關鍵：很多人只看到了10元，但是看不到100元。這100元，才是用戶的真正成本。 然后呢？汽車定價只要在70元以下，大家會趨之若鶩。 在投入期，在創業的時候，起點一定是想讓消費者獲益。 同樣滿足消費者一個需求的東西，你能更賺錢，還能把成本降低30%。 這樣子的企業，令人敬佩。這樣子的創業者，值得尊敬。 當然在投入期，創新的方法還有很多，無論如何，作為創業者你做出了一款消費者認可的創新產品。 這時對你來說還有一個重要的事，那就是建立壁壘，打造無形資產護城河。 就是你的產品做得再好，別人有沒有可能做得跟你一樣好？如果別人也可以，那你就沒有壁壘，你的用戶就會被別人搶走。 就需要你就在投入期，打造你的無形資產護城河，讓別人做不出你的產品，搶不走你的客戶。 有人很聰明，賣冰鎮可樂，進價2元，賣10元，買的人特別多，很賺錢。 但是好景不長，很多人也發現了這個商機，紛紛來賣，慢慢的，競爭越來越多，大家都不賺錢了。 就是因為第一個賣冰鎮可樂的人沒有壁壘，沒有護城河。 可假如，有人發明了個東西，像個叉子一樣能夠托起可樂并插在沙子里，這樣隔離了熱沙子，雖然冰可樂也會變熱，但是會慢很多。 這個東西特別受歡迎，別人也想跟隨，覺得不就做個叉子嗎，簡單。 創新能力最重要，為自己挖無形資產護城河，形成壁壘最重要。 確實，先發有優勢，但我們心里一定要清楚的知道，先發優勢不是護城河，先發優勢只是幫你爭取到了挖護城河的時間。銷售、成本、價格、創新能力、競爭對手、利潤這6條線哪條線最重要？ 因為你的企業到了成長期，你的產品已經得到了一些用戶的認可，這時你要做的，就是不斷地通過銷售擴大市場規模。 亞馬遜的創始人貝索斯經常被問到一個問題：“在接下來的10年里，會有什么樣的變化？” 他沒有解答別人的疑惑，而是留下了另一個經典的回答： 很少有人問我另外一個問題，在接下來10年里，什么是不變的？我認為第二個問題比第一個問題更加重要，因為你需要把戰略建立在不變的事物上。
消費者永遠想要更低價格的產品，想要更快速度的物流，想要更多品類的商品選擇，這些東西，是永遠不變的。 所以亞馬遜把精力放在了這些不變的東西上——給客戶最多的利益。 所以如何提高銷售、擴大市場規模這個問題，也就變成了，我們到底該如何降低我們商品成本。 一件商品的成本，我們可以簡單把它簡單說成是交易成本與生產成本之和。 比如，你的一件商品，成本是10元。那10元中，假設有7元的交易成本，3元生產成本。 那么在成長期，從3元的生產成本里降低2元容易，還是從交易成本那7元里降低2元更容易？ 降低商品成本，不要把眼睛只放在生產成本上，更要放在交易成本上。 交易成本是著名經濟學家科斯提出的，科斯靠此獲得了諾貝爾經濟學獎。 如何降低交易成本，在宏觀角度來說，你要時刻關注一些新生產關系的變化。 新技術、新生產力的出現，主要來優化那個“3”；而一些新生產關系的出現，主要是來優化那個“7”。 鐵路、公路、電報、電話、手機、互聯網、移動互聯網，這些不斷提高效率的連接工具，不斷刷新生產關系。這個“6”，有望變為“5”，甚至“3”。 比如，高鐵、以及今年被熱炒的北極航道可能會降低物流成本；萬變不離其宗，我們做的所有這些，都是為了讓用戶獲益，讓消費者用更低的價格，享受更好品質的商品。 當你的規模足夠大時，這時你會發現，你不知不覺已經為你的企業挖了第二條護城河——規模效應。 因為更低的價格能提升亞馬遜更大的銷售規模。直到2015年，亞馬遜的規模已經大到，其他競爭對手沒辦法進來，沒辦法做的比亞馬遜的價格更便宜。 因為這個規模效應護城河，從此之后，亞馬遜的股價也一飛沖天。
那這時，銷售、成本、價格、創新能力、競爭對手、利潤這6條線哪條線最重要？ 你走過了成長期，你的產品已經有了規模、流量，你建立了壁壘，有了品牌，這時你是不是要開始賺錢了。
在投入期、成長期，我們很多企業都用爆品戰略，集中公司所有資源打造一兩款極致單品，擴大市場規模。 但是到了成熟期，這些單品通常都是引流品，我們要生產其他的產品，滿足不同用戶的需求，去賺取利潤。 雷軍曾經說過，大概意思是很多手機廠商每年要花很多精力研發多款手機，小米要集中全部力量做一款手機。 可為什么現在小米有這么多產品，除了手機、充電寶、手環等等科技產品，還做毛巾、床墊等高品質日用品。 劉德說，這類生意對小米來說，是“烤紅薯生意”。什么意思？ 小米發展到今天，已經有了巨大的用戶流量。他們除了需要小米手機、充電寶、手環等等科技產品之外，也需要毛巾、床墊等高品質的日用品。 所以與其讓這些流量白白耗散掉，不如利用這些流量來轉化一些營業額。就像一個火熱的爐子，它的熱氣散就散了，不如借助余熱順便來烤一些紅薯。這就是小米“烤紅薯生意”，本質上其實是多元化戰略。 再比如寶潔公司，寶潔旗下曾經有200多個品牌，是個超級多元化的公司。再比如，蘋果，喬布斯曾經說，蘋果只做一張桌子可以放得下的產品。 再比如，谷歌。谷歌公司前幾年把母公司改名為Alphabet，Alphabet在英文里是字母表的意思。 在成熟期，最核心的是通過多元化的產品滿足消費者差異化的需求來賺取利潤，那么在這個階段，我們應該持續打造什么護城河呢？ 品牌是什么，品牌其實是企業遞給消費者的一把刀子，說如果我敢騙你，你用這把刀捅死我。 企業打造一個品牌，每年投入大量的成本打廣告，都是在這個品牌上存儲價值。 萬一這個品牌出現了一些問題，消費者就可以通過網絡曝光、12315投訴等等方式舉報這個品牌。 那這個品牌這些年不斷往里存的這些價值都蕩然無存了。 真正讓你獲得競爭優勢的永遠都不會是產品，而會是通過產品不斷沉淀下來的品牌。 那網絡效應呢，網絡效應是指，某種產品對一名用戶的價值，取決于使用這個產品其他用戶的數量，用戶越多，越有價值，越有價值，用戶越多。 一旦微信的規模突破一個臨界點形成網絡效應后，其他在想做類似于微信的社交產品就幾乎沒有機會了。 因為作為一款社交工具，即使新工具更好用，但是上面沒有我的朋友，我也不會使用。 在成熟期，你要在不斷賺取利潤同時，持續打造你的網絡效應和品牌這兩個護城河。
走過成熟期，我們就不得不面對一個現實，那就是我們的產品終將來到了它的衰退期。 因為在這個時期，你通過不斷的降低成本可以讓產品衰退得更慢一點。 喬布斯重新執掌蘋果的時候，為什么會說只做一張桌子放得下的產品？ 那是因為，喬布斯說這句話的時候，蘋果賬面上的資金已經不夠支持蘋果活三個月了。 再比如，曾經的PC巨頭IBM，在IBM的PC業務進入衰退期之后，IBM做了什么？賣給了聯想。 擁有200多個品牌的寶潔，到了衰退期，已經砍掉了100多個品牌。 那在衰退期，我們通過不斷地降低成本延緩衰退，這時我們需要什么護城河能讓產品的衰退更慢一些呢？ 你用的是A公司服務，服務假設是7。而B能提供8的服務。 如果遷移非常平滑，沒有成本，那你當然會用B的服務。但一旦你遷移過去有成本，你怕麻煩，假設這個成本是2的話。 那你就不會轉過去了。畢竟B給你的價值是8，而你轉過去所花成本是7+2=9＞8。 用戶不用你產品所花的時間/精力成本、損失的資產成本、關系轉換成本都可以讓你挖出一條護城河，讓用戶緩慢的離開你。產品和人、企業一樣，也可以把它看成是一個生命。有投入期、成長期、成熟期、衰退期。 投入期，創新能力最重要，這時要考慮打造專利護城河； 成熟期，利潤最重要，持續打造網絡效應和品牌護城河； 在我們決定做一款產品的第1天，我們就要想清楚，我們的產品最終是怎么死的。 比如，蘋果每年都會推出一款新品iPhone，你可以把它理解為生了個兒子，但是他推出這款iPhone的同時，意味著什么？ 這就像，蘋果每年不斷得生兒子，然后再干掉一個兒子。 如果這個兒子不是被蘋果自己干掉，而是被競爭對手干掉，那結果只會更糟。 最后我想說，雖然生意越來越難，從電梯模式變為攀巖模式。但當我們把時間軸加進來后，你就知道未來應該往哪個方向發展。
本文轉載自微信公眾號劉潤（ID：runliu-pub）。劉潤，潤米咨詢創始人，50萬學員《5分鐘商學院》主理人，國內知名商業顧問。為海爾、中遠、恒基、百度等多家知名企業提供戰略咨詢服務。
別人都在裁員，可為什么有人付更高的薪酬福利也招不到優秀的人？
